L'entreprise, entre mondialisation et globalisation

Les chefs d’entreprises se méfient avec raison des mots compliqués qui, souvent, déplacent de l’air au lieu de leur servir à mieux comprendre les rouages de l’économie. Mondialisation et globalisation, deux termes, que l’on rencontre tous les jours et qui nous concernent au plus haut point, mériteraient de figurer en tête de ces nuisances verbales. Le fait que la langue anglaise (dans sa version passe-partout qu’est l’Américain) n’utilise que le mot globalization n’aide pas.

Les Français mondialisent quand les Américains globalize, mais il ne faut pas chercher longtemps pour trouver des anglophones (universitaires, il est vrai), qui mondialize et même certains qui parlent de worldization…  En Français, le vocabulaire de l’économie recourt également au mot globalisation, et les articles savants ne manquent pas, qui tentent de cerner la différence entre globalisation et mondialisation.

Dire que leur démonstration est tout à fait convaincante serait abusif, mais l’idée générale est simple : la mondialisation désigne la libéralisation des marchés et ses effets alors que la globalisation englobe tout ce qui permet à l’entreprise de transférer certaines de ses activités de production ou de services dans différents pays, afin d’améliorer sa compétitivité.

La mondialisation. - À peu près toutes les entreprises sont touchées par la mondialisation. La phase de mondialisation dans laquelle nous sommes (il y en eu d’autres; à titre d’exemple, les pays de l’Europe occidentale n’ont retrouvé que dans les années 1980 leur taux d’ouverture – échanges commerciaux/ PNB – d’avant 1914) s’est accélérée dans ces années 80, sous les effets conjugués d’un libération des échanges (financiers et marchandises), d’une accélération des innovations technologiques et du développement des moyens de transport et des communications. Le volume des échanges commerciaux dans le monde est aujourd’hui 15 fois plus important qu’en 1950.

Bon gré mal gré, cette mondialisation nous a fait entrer dans l’ère de la concurrence généralisée. Notre marché s’est étendu à la planète, mais celui de nos concurrents aussi. On a calculé qu’en 1985 environ 2,5 milliards de personnes prenaient une part active à l’économie mondiale. En 2000, on pouvait parler de 6 milliards de personnes (effondrement du bloc soviétique, montée en puissance de la Chine et de l’Inde, croissance démographique). Même s’il n’y a que 10% de cette population qui puisse rivaliser avec nous, c’est assez pour que s’exerce en permanence et pour longtemps encore une pression à la baisse sur le prix des produits.

En une vingtaine d’années, les moyens qui permettent aux entreprises de s’adapter aux effets de la mondialisation se sont mis en place et sont désormais bien connus (mais pas forcément faciles à mettre en pratique) : ils portent principalement sur la rationalisation de l’entreprise (amélioration des processus et lean management notamment), les investissements en R&D, le renforcement des éléments de différenciation (qualités du produit ou extension de la relation client) et de la marque.

S’adapter à la mondialisation suppose aussi un gros effort de veille concurrentielle, puisque les chances de se faire surprendre augmentent avec le nombre de nos concurrents potentiels. À Drummondville, au Québec, le président de la société Véranda Jardin se réjouit d’avoir trouvé pour ses balancelles des clients en Polynésie française et en Australie. Il est moins content d’apprendre que les Chinois viennent le concurrencer avec des produits similaires sur son principal marché d’exportation, les Etats-Unis.

Sur le papier, le phénomène mondialisation est globalement positif : puisque nos acheteurs potentiels sont partout, cela devrait nous permettre de protéger notre entreprise en ne mettant pas tous nos œufs dans le même panier.

Dans les faits, les entreprises québécoises ont bien pris le virage de l’exportation mais pas celui de la mondialisation : elles se sont concentrées sur le grand voisin du Sud. Quand arrive une crise comme celle du bois d’œuvre par exemple, la facture est lourde. Le bon sens incite nos entreprises à profiter du grand marché voisin; on ne leur rappelle pas assez, cependant, qu’en 2006 la notion de « voisinage » doit être repensée, et qu’en tout état de cause, dépendre d’un seul marché à l’exportation fragilise l’entreprise.

Dans le quotidien de l’entreprise, la mondialisation est donc surtout une question de circulation des produits et des services, de "nous" vers les "autres" et des autres vers nous. La mondialisation a un goût un peu amer, car elle a marqué pour nous la fin des certitudes, la fin du monde clos et connu, et la perte de nombreux emplois dans le secteur manufacturier.

À cause d’elle, la course à l’excellence n’est plus une option mais une obligation; ce que nous faisons bien aujourd’hui, quelqu’un le fera mieux demain. On a le droit de trouver cela lassant. Imaginons la réaction des géants nord-américains de l’automobile, qui se battent depuis trente ans pour améliorer jour après jour leurs processus et leur productivité, quand ils ont appris, il y a beintôt deuax ans, que Toyota avait encore trouvé le moyen d’économiser 50% sur le coût de fabrication du moteur de sa très populaire Camry….

La globalisation. – Si la mondialisation agrandit le marché, la globalisation agrandit l’entreprise. L’une multiplie vendeurs et acheteurs, l’autre concerne davantage la structure de production de l’entreprise en élargissant ses possibilités dans ce domaine.

L’entreprise devient globale en délocalisant non seulement l’une ou l’autre de ses fabrications (le fabriquant de jean qui produit ses pantalons au Maroc avant de les délaver chez lui en France, le fabriquant de chemises qui fait fabriquer certains de ses modèles en Bulgarie), mais aussi un nombre croissant d’éléments de production et de services, à partir d’une analyse fine de sa chaîne de valeur.

La chaîne de valeur décrite par Michael Porter, avec les activités Fonctionnelles (gestion des RH, Développement Technique et Achats, notamment) et les activités Opérationnelles (Logistique entrante et sortante, Production, Marketing et Ventes) prend un visage nouveau si on la regarde du point de vue de ce qui peut être fabriqué ailleurs dans le monde ou numérisé et produit ailleurs également.

Entreprise de taille moyenne dans un secteur mature, Poulies Maska, à Sainte-Claire, à commencé à se globaliser ces dernières années quand elle a décidé de riposter à la concurrence chinoise en faisant fabriquer en Chine, dans une filiale en partenariat avec des Chinois, certaines de ses poulies.

Ce type d’exemple abonde aujourd’hui, mais la globalisation des entreprises prend tout son sens quand celles-ci exploitent à fond les ressources offertes par les TIC, en jouant sur les facilités de communications, la production délocalisé de ce qui peut être numérisé et la fabrication délocalisée de certains composants.

C’est bien sûr le cas de Dell, qui a permis au journaliste américain Thomas Friedman de suivre la fabrication d’un ordinateur portable qu’il avait commandé. La production de son laptop a fait intervenir trente joueurs principaux, mais au total 400 entreprises qui participent à un degré ou un autre à cette chaîne. Quatre jours auraient dû normalement s’écouler entre la commande au téléphone par Friedman et la livraison de l’ordinateur à son domicile à Nashville (l’assemblage final par Dell se fait en 4 minutes et demie). Il a fallu 15 jours, à cause d’un problème d’approvisionnement en Malaisie.

Ce qui fait dire à Friedman (dans son livre, The world is flat) que tout ce qui peut être décomposé dans la chaîne de valeur et numérisé sera un jour délocalisé vers les plus malins et les plus rapides (qui sont parfois les mêmes), dans l’intérêt de l’entreprise et de ses clients.

Dans tous les domaines, la globalisation permet une modularisation croissante des composants  de la chaîne de valeur.

Au niveau des services simples, on trouve des restaurants californiens qui servent de merveilleux steack « maison », mais gèrent la réservation de leurs tables à partir d’un call center basé en Inde.

À un niveau beaucoup plus complexe, qui mêle veille concurrentielle, innovation et ingénierie, on trouve, en Inde encore, cette nouvelle entreprise créée par le géant indien Mahindra et Mahindra, qui travaille pour les grands fabricants d’automobiles mondiaux. Ses nombreux ouvriers et ses 1000 ingénieurs démantèlent et analysent les voitures construites par la concurrence pour percer leurs secrets technologiques.

Mondialisation, globalisation : s’adapter à l’une, profiter de l’autre et, dans les deux cas, retrousser ses manches, puisque piloter une entreprise est devenu de plus en plus complexe.