Nos PME et la concurrence asiatique

 Un jeune thésard – Romain Pignoux -  qui a trouvé sur Internet une présentation que j’ai faite assez souvent, m’envoie une série de questions, sur l’intelligence économique dans nos entreprises, l’intérêt d’une stratégie de niche et la possibilité qu’il y ait une autre stratégie possible. Or je crois  tout à fait qu’une autre stratégie est possible, ce que je développe dans l’approche PM-M, pour Petite et Moyenne Multinationale. Comme je crois à l’économie circulaire, je réutilise les réponses que je lui ai faites dans ce blog.

 L’intelligence économique

1)     L’intelligence économique est-elle suffisamment prise en compte par nos entreprises ?

a.     Au Québec, au Canada et aux Etats-Unis ce n’est pas le cas au niveau des PME. Il y en a Amérique du Nord ce que j’appellerai le « syndrome du continent »: longtemps les entrepreneurs n’ont pas eu besoin de s’intéresser à ce que font ou pensent ou disent les entrepreneurs des autres pays. Le dernier candidat républicain à la Maison Blanche avait sur son ticket une gouverneure de l’Alaska qui n’avait eu son premier passeport que deux ou trois ans avant l’élection…

b.     Il faut ajouter à cela une certaine paresse intellectuelle chez beaucoup de patrons de PME (que l’on retrouve en France également): globalement, ils n’aiment pas lire. Il n’en est pas de même quand il s’agit de patrons de grosses PME ou de grandes entreprises.

c.     Cette attitude ne portait pas à conséquence quand l’Amérique du Nord avait une puissance manufacturière et commerciale sans équivalent. Avec la mondialisation, le jeu a complètement changé. Des concurrents que l’on ne soupçonnaient pas viennent de 5000 ou 6000 kilomètres ou plus, rachètent les vieilles machines d’un secteur, les emportent chez eux et reviennent vous prendre votre marché. Au Québec, cela s’est produit avec les fabricants de matelas ; le marché est passé aux  Pakistanais.

d.     Je ne crois pas qu’une PME manufacturière puisse durer longtemps aujourd’hui si elle n’exerce pas une vigie constante sur son secteur au delà de ses frontières.

2)     Comment les informations provenant de sources Chinoises et accessibles aux occidentaux doivent-elles être appréhendées?

a.     Il y a pléthore d’informations, d’analyses, de newsletter sur la Chine ; toutes accessibles sur Internet.

b.     La réalité de la Chine étant difficile à interpréter (données incomplètes ou manipulées par l’Etat chinois, nouveauté du phénomène – il n’y a pas de précédent qui puisse guider l’analyse) je ne crois pas qu’il y ait un seul support qui n’ait une certaine forme de parti-pris. On trouve d’un côté les amoureux de la Chine, qui ne peuvent se détacher d’un sentiment d’admiration devant ce qu’elle accomplit. D’un autre les amoureux de la Chine mais qui sont aussi et davantage encore défenseurs des droits de l’homme: ceux-là seront toujours plus critiques, avec une importance particulière donnée au politique dans leurs analyses et une tendance à annoncer des troubles sociaux. Il y a les américains pro-américains (ce qui peut se comprendre) qui cherchent avec une particulière attention à relever les points faibles de ce qui se passe en Chine. Enfin, et on peut en trouver quelques cas en Europe, il y a ceux pour lesquels la perspective d’une Chine puissance économique mondiale reste inacceptable. Ne croyez pas que ces différents tempéraments ne concernent que des observateurs de second ordre. Je les retrouve à tous les échelons, y compris à un haut niveau universitaire ou dans des think tank renommés.

c.     Cela dit, je crois qu’un observateur scrupuleux a tout à fait les moyens aujourd’hui de suivre l’évolution économique de la Chine. Il peut commettre des erreurs d’interprétation ou de pronostic sur différents points, mais l’essentiel ne peut lui échapper. 

3)     Quelles sont les difficultés pour une entreprise de nationalité lambda de constituer un réseau de partenaires en Chine?

a.     Le Guanxi. Ils ont un réseau social étendu et pas vous. Et, fondamentalement, faire du business pour les chinois a toujours été une «affaire de famille» au sens large.

b.     La langue : en Chine on parle Chinois, pas Anglais. Mais il semble que les entrepreneurs ne s’en soucient pas assez.

c.     Le respect des contrats. Pour un occidental, le contrat est le point d’aboutissement d’une série de compromis réciproques. Une fois signé, le contrat encadre le futur des eux parties. En Chine (voir ce qu’en dit François Jullien) le contrat reflète un «potentiel de situation» à un moment donné.  Deux ou trois ans après la signature du contrat, le potentiel de situation pour votre partenaire chinois a changé. Généralement à son avantage. Le fait qu’il en profite au maximum sera pour lui tout à fait naturel. Si vous ne faites pas attention au changement du rapport de force avec vos partenaires, vous courrez aux mauvaises surprises.

d.     La protection intellectuelle. En Chine, étudier c’est copier (les deux mots s’écrivent, me di-t-on, de manière très proche). Reproduire est la base de l’éducation chinoise dans un monde où ce qui a une valeur (culturelle, mais pas seulement) est un héritage collectif et où les individus ne sont pas censés avoir des idées originales. C’est un peu difficile à saisir, sauf dans ses conséquences, lesquelles sont, hélas, palpables pour tous ceux qui font des affaires en Chine. Un chef d’entreprise est venu me voir récemment en me disant : «mon partenaire en Chine copie mes produits et les vend sur un site Internet comme étant les siens. Que dois-je faire pour que cela ne m’arrive plus ? » La première réponse sera toujours : «si vous ne voulez pas qu’on vous copie, n’allez pas en Chine ». Cela dit, il y a des moyens de diminuer les risques.

e.     L’appât du gain et la vitesse de croissance de l’économie chinoise.  À 8 ou 10% de croissance par an, les possibilités qui se présentent aux entrepreneurs chinois sont nombreuses. Il y a tellement d’argent à faire que les tentations sont fortes… de tromper son partenaire en sachant que si ça casse il sera toujours possible de faire quelque chose d’autre, ou la même chose avec quelqu’un d’autre.

4)     Pensez-vous que les entreprises occidentales de culture business anglo-saxonne ont plus de chance de défendre et de gagner des PDM en Chine que les entreprises occidentales issues de pays n'ayant que peu développées la culture d'intelligence dans le business comme les entreprises Françaises, par exemple?

a.     Voir ce que je disais plus haut à propos de la culture d’intelligence dans les PME nord-américaine. Il est toujours difficile de faire abstraction de son propre univers de culture d’affaires pour entrer dans celui de l’autre. Et sans doute n’y arrive-t-on jamais complètement.

b.     Mais les Français ont ceci de remarquable qu’ils n’hésitent jamais à creuser les sujets, à analyser pour en tirer une interprétation. Le travail que font les missions économiques françaises en Asie est impressionnant, aussi bien pour la Chine que pour le Vietnam ou l’Inde par exemple. Il suffit de lire. Nous n’avons encore rien de comparable au Canada.

5)     Vendre une partie de notre technologie aux Chinois avec comme principe de toujours garder une avance technologique, n’est elle pas une stratégie trop risquée quand on connaît la vitesse de développement des chinois ?

a.     Le point zéro de cette problématique c’est la position de ceux qui, hier, refusaient de vendre aux Chinois, «pour ne pas leur donner des armes contre nous ». C’est attendrissant, mais totalement irréaliste. On ne peut pas faire abstraction de la Chine.

b.     L’attitude qui consiste à garder pour soi une partie – la meilleure évidemment – de sa technologie est pratiquée par toutes les entreprises qui le peuvent, aussi longtemps qu’elles le peuvent. Je connais un industriel dans l’informatique qui a fragmenté sa production dans trois pays asiatiques différents, en allant jusqu’à dissimuler dans l’un d’eux son usine sous l’enseigne d’un fabricant de meubles ! Tous les grands comme Alsthom, Veolia, Areva, Bombardier, Boeing, font de même.

c.     Mais cela ne marche que jusqu’à un certain point. La position de base des Chinois reste : «notre marché contre votre technologie». Le sous-entendu, que tout le monde entend très bien, est le suivant : «quand nous aurons votre technologie nous ferons ce qu’il faut pour récupérer notre marché ». Nous sommes prévenus. Mais le potentiel d’affaires représenté par la Chine est tel que les plus grands sont amenés progressivement à concéder leur technologie. Car en fait, le choix est entre ne pas faire d’affaires du tout ou en faire pendant un certain temps. Si vous avez suivi l’histoire du train à suspension magnétique que les Chinois voulaient construire en s’appropriant une technologie allemande  - ce à quoi les Allemands on résisté pendant plus de 5 ans – vous aurez remarqué qu’au cours du dernier voyage du premier ministre chinois en Chine  Madame Angela Merkel a fini par céder. Sans doute a-t-elle obtenu des compensations sur d’autres projets.

 La stratégie de niche

6)     On a tendance à penser que les entreprises chinoises préfèrent attaquer les marchés de masse. Peut-on s’attendre un jour à voir une entreprise chinoise segmenter une partie de sa clientèle pour ne s’intéresser qu’à une cible en particulier ?

a.      Je vous renvoie à ma présentation Standing up to Asian competition, qui reprend l’exemple de la firme CIMC, dont la stratégie cost-innovation a été remarquablement analysée par MM. Ming Zen et Peter J. Williamson dans leur livre Dragons at your door.

b.     Dans cette présentation je donne aussi l’exemple de Haier, qui a fait littéralement explosé le marché de niche qu’était celui des caves à vin d’appartement (peu d’articles, petites séries, cher) pour créer tout une série d’appareils dont d’entrée de gamme est à 200 dollars. Globalement, cela n’intéresse pas les entrepreneurs chinois de faire de la petite série. Pour eux, l’innovation, comme tous les ingrédients qui concourent à la réalisation d’un produit, doit passer par le filtre du low cost et déboucher sur un marché de masse.

c.     Cela dit, rien n’interdit à un entrepreneur chinois d’acheter une entreprise « nichée ». 

7)     Si en tant que dirigeant d’une entreprise française, vous vous trouvez en concurrence frontale face à une entreprise chinoise, quelles autres stratégies adopteriez-vous et mettriez vous en place? (Autre que la stratégie de niche ou l’intelligence économique)

a.     J’utiliserai le proverbe anglais « If you can’t beat them, join them » ; mais en allant chercher plutôt un concurrent de ce concurrent…

b.     D’une manière générale, je ne pense pas que nos entreprises manufacturières puissent durer si elles ne s’approprient pas les avantages compétitifs que possèdent les pays émergents et que nous n’aurons jamais, en tout cas au même degré:  des centaines de millions de ruraux prêts à travailler dans une usine pour un salaire 30 fois inférieur à celui de nos ouvriers, des ingénieurs à foison et qui resteront encore longtemps 4 à 5 fois moins chers que les nôtres, des centre des R&D qui se développent rapidement en quantité et en qualité tout en coûtant beaucoup moins cher que chez nous. Ce n’est pas un discours qu’il est nécessaire de tenir aux grandes entreprises, elles le font toutes, depuis des années. Mais cela peut être une question de survie pour nos PME manufacturières. Tout en restant ancrées sur leur territoire d’origine elles doivent développer des antennes dans les pays émergents, devenir des PM-M, Petites et Moyennes Multinationales.